Viele Betriebsabläufe sind über Jahre gewachsen. Eine Regelung wurde eingeführt, weil es gerade praktisch war, eine andere blieb bestehen, obwohl sich die Rahmenbedingungen längst geändert haben. Niemand hat böse Absichten, trotzdem summieren sich kleine Umwege zu spürbaren Verlusten. Schätzungen gehen davon aus, dass ineffiziente interne Prozesse Schweizer KMU 15 bis 25 Prozent ihrer Produktivität kosten [1].
Der Artikel zeigt, mit welchen Methoden sich solche Schwachstellen objektiv aufspüren lassen, welche Prozesse besonders häufig betroffen sind und wie der Weg von der Analyse zur konkreten Verbesserung aussieht.
Warum Bauchgefühl allein nicht reicht
Die meisten Führungspersonen in KMU haben eine ungefähre Vorstellung davon, wo es hakt. Diese Vermutung stimmt oft teilweise, selten aber vollständig. Wer nur nach Gefühl entscheidet, optimiert häufig den Prozess, der am lautesten beklagt wird, nicht den, der am meisten kostet. Eine Mitarbeiterin, die sich über ein umständliches Formular beschwert, macht auf ein echtes Problem aufmerksam. Der viel grössere Zeitfresser kann aber ein stiller Prozess sein, den niemand mehr hinterfragt, weil er schon immer so lief.
Der Unterschied zwischen Symptom und Ursache
Ein Beispiel: Rechnungen werden regelmässig zu spät bezahlt. Das Symptom ist der Mahnlauf. Die Ursache liegt oft weiter vorne, etwa bei einer Rechnungserfassung, die über mehrere Stationen läuft und dabei liegen bleibt. Wer nur das Mahnwesen verbessert, bekämpft das Symptom. Wer den Erfassungsprozess analysiert, löst das eigentliche Problem.
Deshalb lohnt sich am Anfang immer eine saubere Bestandsaufnahme, bevor Massnahmen beschlossen werden. Diese Bestandsaufnahme kostet Zeit, zahlt sich aber aus, weil spätere Massnahmen zielgerichteter sind.
Prozesse dokumentieren statt vermuten
Der erste Schritt zu mehr Klarheit ist die Dokumentation der bestehenden Abläufe. Dabei geht es nicht darum, ein perfektes Handbuch zu schreiben, sondern den Ist-Zustand ehrlich festzuhalten: Wer macht was, in welcher Reihenfolge, mit welchen Hilfsmitteln [1]. Erst wenn dieser Ablauf sichtbar ist, lassen sich Engpässe, Wiederholungen oder überflüssige Schritte erkennen, die die Effizienz beeinträchtigen [1].
Visuelle Darstellung schafft Überblick
Ein einfaches Flussdiagramm reicht oft schon aus, um Klarheit über Ablauf, Abhängigkeiten und mögliche Engpässe zu gewinnen [2]. Wichtig ist, dass der Ist-Ablauf dokumentiert wird, nicht der gewünschte Soll-Ablauf. Viele Prozessbeschreibungen in KMU zeigen, wie es laufen sollte, nicht wie es tatsächlich abläuft. Diese Lücke ist selbst schon eine Erkenntnis.
Praktisch kann das so aussehen:
- Pro Prozess eine Person benennen, die den Ablauf aufzeichnet, idealerweise jemand, der ihn täglich ausführt.
- Jeden Schritt notieren, inklusive Wartezeiten und Rückfragen.
- Medienbrüche markieren, also Stellen, an denen Informationen von Papier zu Excel oder von einem System ins andere wechseln.
- Verantwortlichkeiten pro Schritt festhalten, auch wenn sie informell gewachsen sind.
Eine solche Übersicht zeigt oft schon nach wenigen Prozessen ähnliche Muster: Informationen werden mehrfach erfasst, Freigaben dauern lange, weil die zuständige Person unterwegs ist, oder ein Schritt existiert nur noch aus Gewohnheit.
Typische Anzeichen für ineffiziente Abläufe
Bevor Prozesse im Detail analysiert werden, lohnt sich ein Blick auf verbreitete Warnsignale. Diese lassen sich in vielen Betrieben wiederfinden, unabhängig von Branche oder Grösse.
Manuelle Arbeitsschritte an zentralen Stellen
Viele Schweizer KMU haben wichtige Prozesse wie Produktionsplanung, Lagerverwaltung oder Auftragsbearbeitung historisch analog oder mit veralteten IT-Systemen abgewickelt [3]. Das zeigt sich oft daran, dass Zahlen zuerst auf Papier oder in einer Excel-Tabelle erfasst und erst später in ein System übertragen werden. Jede dieser Übertragungen kostet Zeit und ist eine mögliche Fehlerquelle.
Doppelte Informationserfassung zwischen Abteilungen
Ein weiteres häufiges Muster ist eine Kommunikation zwischen Abteilungen, die verbesserungswürdig ist, weil Informationen doppelt erfasst oder über unzureichende Kanäle weitergegeben werden [3]. Das zeigt sich etwa, wenn der Vertrieb eine Kundeninformation per E-Mail an die Produktion schickt, die diese dann manuell in ein eigenes System überträgt, während die Buchhaltung dieselbe Information ein drittes Mal erfasst.
| Warnsignal | Mögliche Ursache |
|---|---|
| Gleiche Daten werden mehrfach erfasst | Fehlende Systemintegration, Medienbruch |
| Prozess hängt an einer einzelnen Person | Fehlende Dokumentation, keine Vertretung |
| Lange Wartezeiten bei Freigaben | Unklare Zuständigkeiten, fehlende Automatisierung |
| Häufige Rückfragen und Korrekturen | Unklare Vorgaben, fehleranfällige Schritte |
| Papier parallel zu digitalen Systemen | Unvollständige Digitalisierung |
Daten statt Annahmen: Prozessmining und Kennzahlen
Wer über die reine Dokumentation hinausgehen will, kann auf digitale Spuren zurückgreifen, die jeder Arbeitsschritt hinterlässt, etwa in Logfiles, Zeitstempeln oder Transaktionsdaten [4]. Prozessmining-Tools greifen auf diese Daten zu und werten sie aus, um den tatsächlichen Ablauf eines Prozesses sichtbar zu machen, nicht den theoretisch dokumentierten [4].
Warum das für KMU besonders relevant ist
Für kleinere und mittlere Betriebe ist dieser Ansatz besonders wertvoll, weil viele Prozesse über die Zeit gewachsen sind, stark von einzelnen Personen abhängen und teilweise manuell organisiert sind. Das führt zu Fehleranfälligkeit, Zeitverlusten und einer hohen Belastung der Mitarbeitenden. Eine Auswertung der tatsächlichen Abläufe zeigt oft Abweichungen vom angenommenen Standardprozess, etwa zusätzliche Schleifen bei Rückfragen oder Wartezeiten, die im Organigramm nicht sichtbar sind.
Nicht jeder Betrieb benötigt sofort ein spezialisiertes Prozessmining-Tool. Für den Einstieg reicht oft eine einfache Auswertung vorhandener Systemdaten, etwa wie lange eine Bestellung im Durchschnitt von Eingang bis Freigabe braucht oder wie oft eine Rechnung korrigiert werden muss, bevor sie bezahlt wird. Solche Kennzahlen liefern eine objektive Grundlage, die über Einzelmeinungen hinausgeht.
Welche Prozesse sich besonders häufig lohnen
Nicht jeder Prozess sollte mit gleicher Priorität angegangen werden. Besonders gut eignen sich Prozesse, die zeitaufwändig, fehleranfällig oder stark wiederholend sind. Dazu gehören typischerweise die Auftrags- und Rechnungsverarbeitung, Bestellanforderungen, Genehmigungsprozesse oder Personalprozesse von der Rekrutierung bis zum Austritt [5].
Kreditorenprozesse als häufiges Beispiel
In der Praxis sind es häufig Kreditorenprozesse mit manueller Rechnungserfassung oder interne Genehmigungsworkflows, die sich besonders gut automatisieren lassen. Mit Tools wie Abacus, Ninox oder Microsoft Power Automate lassen sich solche Prozesse oft innert ein bis zwei Wochen automatisieren [7]. Das zeigt, dass nicht jede Verbesserung ein grosses Digitalisierungsprojekt sein muss, sondern auch gezielte, überschaubare Massnahmen wirksam sein können.
Quick Wins versus grundlegende Restrukturierung
Eine häufige Frage ist, ob zuerst kleine Verbesserungen oder eine grundlegende Neugestaltung angegangen werden sollen. Eine pauschale Antwort gibt es nicht, aber eine sinnvolle Faustregel: Prozesse mit klarem Ablauf, die nur an einzelnen Stellen hängen, eignen sich für schnelle, punktuelle Verbesserungen. Prozesse, die seit Jahren gewachsen sind, bei denen niemand mehr genau weiss, warum einzelne Schritte existieren, oder die mehrere Abteilungen stark durcheinanderbringen, brauchen eher eine grundlegende Überarbeitung. Quick Wins schaffen in der Zwischenzeit sichtbare Entlastung und Akzeptanz für weitere Veränderungen.
Von der Analyse zur konkreten Verbesserung
Ist die Analyse abgeschlossen, folgt die eigentliche Optimierung. Typische Massnahmen sind das Eliminieren oder Zusammenfassen von Arbeitsschritten, das Vermeiden von Medienbrüchen, etwa von Papier zu Excel zu System, das Klären von Verantwortlichkeiten und das Standardisieren wiederkehrender Abläufe [6].
Rückmeldungen aus dem Team einbeziehen
Bei der Umsetzung lohnt es sich, sowohl positive als auch negative Rückmeldungen aus dem Team zu berücksichtigen, um die Stärken und Schwächen des Betriebs realistisch einzuschätzen [1]. Mitarbeitende, die einen Prozess täglich ausführen, erkennen oft praktische Hürden, die in einer reinen Datenanalyse nicht sichtbar werden, etwa eine Formularmaske, die unlogisch aufgebaut ist, oder eine Genehmigung, die nur deshalb lange dauert, weil die zuständige Person regelmässig im Aussendienst unterwegs ist.
Schrittweises Vorgehen
Ein realistischer Ablauf für die Umsetzung kann so aussehen:
- Prozess mit höchstem Zeitaufwand oder höchster Fehlerquote auswählen.
- Ist-Ablauf mit den beteiligten Personen durchgehen und Medienbrüche markieren.
- Prüfen, welche Schritte sich automatisieren, zusammenfassen oder streichen lassen.
- Pilotphase mit einer überschaubaren Gruppe durchführen.
- Ergebnisse auswerten und erst danach auf den gesamten Betrieb ausweiten.
Dieses Vorgehen verhindert, dass eine Lösung eingeführt wird, die in der Theorie gut aussieht, in der Praxis aber neue Probleme schafft. Für die technische Umsetzung, etwa die Auswahl geeigneter Automatisierungs-Tools oder die Integration verschiedener Systeme, kann es sinnvoll sein, eine Fachperson oder einen spezialisierten Anbieter beizuziehen, insbesondere wenn mehrere Systeme miteinander verbunden werden sollen.
Grenzen der Selbstanalyse erkennen
Eine interne Analyse hat Grenzen. Wer einen Prozess seit Jahren selbst ausführt, nimmt bestimmte Umwege oft gar nicht mehr als Umweg wahr, weil sie zur Routine geworden sind. Das ist einer der Gründe, warum externe Prozessberatung oder spezialisierte Analyse-Tools einen Mehrwert bieten können: Sie schauen unvoreingenommen auf einen Ablauf, der intern als selbstverständlich gilt.
Wann sich eine externe Einschätzung lohnt
Eine externe Einschätzung ist besonders dann sinnvoll, wenn interne Diskussionen über die Ursache eines Problems feststecken, wenn mehrere Abteilungen unterschiedliche Sichtweisen auf denselben Prozess haben, oder wenn eine Automatisierung mehrere Systeme gleichzeitig betrifft und entsprechendes technisches Wissen fehlt. In solchen Fällen helfen strukturierte Methoden wie Prozessmining oder eine systematische Ist-Analyse dabei, eine gemeinsame, nachvollziehbare Grundlage für Entscheidungen zu schaffen, statt sich auf einzelne Meinungen zu stützen.
Am Ende steht keine einmalige Übung, sondern ein wiederkehrender Blick auf die eigenen Abläufe. Prozesse verändern sich mit dem Betrieb, neue Mitarbeitende bringen neue Gewohnheiten mit, Systeme werden ausgetauscht. Eine Struktur, die heute funktioniert, kann in zwei Jahren wieder Anpassungsbedarf zeigen. Wer die Methoden zur Analyse einmal etabliert hat, kann sie bei Bedarf erneut anwenden, ohne jedes Mal bei null zu beginnen.